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Facteurs clés de succès des PME face à la crise : illustration sur vingt-cinq cas de PME

Publié le 11 mars 2015 Mis à jour le 28 mars 2015

Les PME résistent-elles mieux à la crise que les grandes entreprises ? Quel a été l’impact réel de ces quatre dernières années sur les résultats de ce type d’entreprises ?

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : entre 2007 et 2013, quand les grandes entreprises
perdaient 4 points de marge passant de 27 % à 23 %, les PME chutaient
elles aussi de 4 points : de 24 à 20 %1. Le taux d’investissement a lui aussi été
touché, dans les PME plus qu’ailleurs : il est passé en 2012, en dessous de 13 %
(contre 18 % pour les grandes). Ce taux est le plus faible depuis 19962. Deux
types d’explications sont apportés pour expliquer cette tendance : les milieux
patronaux estiment que le poids des salaires et des charges patronales ainsi que
le coût des matières premières en sont la cause3. La Banque de France fait de
son côté remarquer que, pour l’ensemble des entreprises, le poids des dividendes
dans l’Excédent Brut d’Exploitation n’a jamais été aussi fort, passant de 12 % en
1980, à 30 % en 2012. Autant de prélèvements qui réduisent la capacité d’investissement des entreprises.
Pour ce qui concerne les PME, on peut penser que la pression financière
(distribution des dividendes) est moins forte que pour les grandes entreprises,
mais que le poids des charges patronales, fiscales et d’approvisionnement y est
plus fort.
Cependant et malgré la crise, les PME embauchent4 : entre 2002 et 2012 le taux
de créations d’emplois des 50-99 employés a été de +10,6 % (à comparer à
seulement 0,4 % pour celles de plus de 500 salariés). A contrario la tranche des
200-499 a réduit ses effectifs de 1,6 %. On observe par ailleurs que les emplois
créés dans les PME sont dans l’ensemble plus qualifiés que la moyenne.
Les tendances observées et la modification des comportements des PME sontelles
liées à la conjoncture ou, plus profondément, à un changement radical des
règles du jeu ? Dès septembre 2008 et l’affaire Lehmann Brothers, de nombreux
observateurs de l’économie mondiale ont compris que le XXIe siècle ne pourrait
pas s’appréhender avec les mêmes paradigmes que le siècle passé : cette crise
est en effet trop violente et profonde pour y voir un simple dérèglement conjoncturel.
D’autres observateurs pensent y déceler une modification plus structurelle
de la richesse à la surface du globe, un déplacement du centre de l’économiemonde
vers des pays émergents, un nouveau brassage dans les filières. D’autres
enfin suggèrent un mot plus radical : crise systémique. À sa suite, ils évoquent
l’émergence d’une phase de transition vers un autre modèle, largement inconnu,
difficilement à anticiper.
« Too big to fail » disaient les éternels optimistes qui ne croyaient pas à une chute
des puissants, qu’il s’agisse d’entreprises, de pays ou de zones économiques.
Pourtant, la crise advint progressivement avec l’effondrement de certains marchés,
l’endettement généralisé des ménages, la remise en cause des systèmes
de protection sociale et de l’État-providence, la raréfaction du crédit, la quasifaillite
de certains États, la pression des entreprises à bas coûts des pays émergents,
une internationalisation d’un sous-emploi massif et durable entraînant une
précarisation de la classe moyenne, la montée de groupes puissants autour de
marques fortes et d’activités de lobbying modifiant sans cesse le cadre réglementaire
et provoquant la concentration des filières. Comme souvent, cette crise
s’accompagna d’une prise de conscience d’une autre crise, environnementale :
dérèglement climatique, épuisement planétaire sur de nombreuses ressources
minérales et fossiles, réduction de la biodiversité, présence de plus en plus forte de gaz à effet de serres liés aux activités humaines entraînant une montée des
températures… ne font plus désormais partie des préoccupations de la seule
sphère écologique mais gagne l’ensemble de la société.
Le consommateur pour sa part se doit de modifier son comportement, réduisant
ses dépenses pour éviter d’entrer dans une spirale de surendettement. C’est
pourquoi on estime aujourd’hui que la crise remet en cause de très nombreux
modèles d’affaires. Dans un tel contexte, quels sont les atouts spécifiques des
PME ? Comment imaginer des stratégies qui ne prennent plus pour modèle les
grands groupes, désormais vécus comme trop fragiles ? Comment construire des
projets d’entreprise qui ne prendraient pas ce passage pour une contrainte, mais
comme une opportunité ?
Six ans plus tard, le voile commence pour partie seulement à se lever, tant il est
difficile de quitter des habitudes de pensée. Trois types de réponses sont actuellement
apportés par les entreprises face à la nouvelle donne économique, sociale
et environnementale. Plus que de théoriser sur des comportements trop récents,
nous opterons pour une série d’illustrations par des cas de PME ainsi que les
leçons que nous pouvons en tirer comme réponse à la crise.
Dans un premier temps nous présenterons une série de cas de PME qui prennent
en considération les modifications sociales et culturelle du fait de la crise : perte
de pouvoir d’achat, précarité de l’emploi, tensions financières, nouvelles formes
de consommation, nouvelles aspirations ou pratiques culturelles.
Dans un second temps nous observerons la réaction d’autres entreprises face à
la concurrence des pays émergents ayant pour conséquence une redistribution de
la valeur ajoutée ainsi qu’une réduction des taux de marge des PME.
Dans un troisième temps nous présenterons des initiatives de PME qui prennent
les modifications de l’environnement et sa fragilisation comme une opportunité
pour développer de nouvelles offres et, au-delà, de nouveaux modèles d’affaires.
Enfin, nous synthétiserons ces trois dimensions dans les nouvelles pratiques de
l’économie collaborative, terrain de jeu privilégié des TPE et des PME. L’économie
collaborative est en effet aujourd’hui perçue comme l’une des réactions à la fois
spontanée et efficace face à la crise pour préparer la transition énergétique mais
aussi sociale vers un autre monde économique.
Le terme générique que nous employons pour désigner cette variété d’initiatives
est celui de facteur clé de succès. On le considérera ici comme un avantage
concurrentiel développé par la PME et réellement attendu du marché.

Mis à jour le 28 mars 2015